Rekryteringsparadoxen: Accelerera lärandet
I kapitel fyra av Wes Insights 2023 "Rekryteringsparadoxen – mångfaldens betydelse för framtidens kompetensförsörjning” utforskar vi vikten av kontinuerligt lärande. För att företag ska behålla sin konkurrenskraft behöver de aktivt främja kontinuerligt lärande i organisationen. Undersökningen visar att arbetsgivare med ett aktivt mångfaldsarbete i högre utsträckning genomför lärofrämjande aktiviteter. Vi ser även tydligt att med en större variation av erfarenheter, kompetenser och personligheter breddas antalet specialistkunskaper och möjligheten att lära nya saker av varandra.
Accelerera lärandet
Med dagens förändringstakt är det omöjligt för arbetsgivare att rekrytera nya talanger i takt med att nya kompetensbehov uppstår. I stället behöver vi bygga in förutsättningarna för befintliga medarbetare att ständigt lära om och lära nytt. Resultaten i Wes Insights 2023 visar ett starkt positivt samband mellan lärande och ett aktivt mångfaldsarbete – och det är arbetsgivarens arbete för att öka mångfalden av kompetenser, erfarenheter, attityder och personligheter som är starkast kopplat till en lärande kultur.
Vikten av kontinuerligt lärande
Redan för snart ett decennium sedan konstaterade World Economic Forum att vi stod på randen av en ny industriell revolution. Bakom oss skulle vi lämna den tredje – den som markerade framväxten av digital teknik, datorer och internet. Den fjärde industriella revolutionen skulle komma att i grunden för ändra vårt sätt att arbeta och leva tack vare samspelet mellan nanoteknologi, hjärnforskning, mobila nätverk och artificiell intelligens. Förändringarna skulle dessutom ske i en hastighet och styrka som vi aldrig tidigare sett.
Idag står vi här och kan konstatera att konsekvenserna för företag och organisationer är komplexa och mångfacetterade. Kompetens inom ny teknik är hett eftertraktade. Och en sak är säker: det enda konstanta i den digitala tidseran är behovet av att ständigt lära nytt.
Enligt OECD kan 1,1 miljarder jobb komma att radikalt omvandlas av ny teknik under kommande decenniet. Experter menar dess utom att halveringstiden för kunskap för kortats avsevärt och idag ligger på cirka fem år. Det betyder att det vi lär oss idag är värt 50 procent om fem år. Vi behöver alltså lära oss nytt, fortare. Enligt World Economic Forum krävs 25 dagar av kompetensutveckling om året bara för att hänga med i utvecklingen. Men 40 procent av alla medarbetare i Europa kompetensutvecklar sig inte alls.
Organisationer som inte arbetar aktivt med att främja lärandet bland medarbetarna kommer sannolikt ha svårt att behålla sin konkurrenskraft. Vi behöver accelerera lärandet i våra organisationer. Hur gör vi då det?
Aktiviteter som främjar lärandet
Forskning visar att människors förmåga att lära nytt frodas i organisationer som kombinerar en hög nivå av psykologisk trygghet i organisationskulturen med en kultur som ständigt utmanar medarbetarna intellektuellt och stimulerar dem att ställa höga krav på sig själva.
Den psykologiska tryggheten är grunden. Organisationen bör genomsyras av en kommunikativ kultur där det känns tryggt att erkänna misstag och där medarbetare vågar dela med sig av sina idéer. En kultur där människor vågar vara sig själva och där de konsekvenser som kommer av att be om hjälp eller erkänna misslyckanden inte upplevs som en bestraffning eller förnedring. Men det räcker inte med psykologisk trygghet för att lärandet ska maximeras. På en arbetsplats som präglas av den här positiva kulturen men där medarbetarna inte utmanas hamnar medarbetarna lätt i en bekvämlighetszon som inte stimulerar till lärande. För att lära nytt behöver vi störa ordningen lite, det är sällan helt friktionsfritt att utvecklas.
Som organisation kan man självklart stimulera till lärande och till att anta svåra utmaningar. Det finns en lång rad olika åtgärder och aktiviteter som arbetsgivare kan ta till för att främja lärandet i en organisation. Vi frågade respondenterna i vår undersökning vilka aktiviteter som förekommer på de egna arbetsplatserna i dagsläget. Resultaten visar att den vanligaste lärofrämjande aktiviteten är att uppmärksamma och fira framgångar. Hela 55 procent av ledarna menar att detta förekommer i dagsläget. Även gränsöverskridande nätverk och möten mellan olika avdelningar är vanliga enligt ledarna. Däremot är det ovanligt med omvänt mentorskap i organisationer, det vill säga att seniora ledare förses med unga mentorer.
Förekomsten av aktiviteterna varierar beroende på organisationernas storlek. I små organisationer (med upp till 50 medarbetare) är det betydligt vanligare än i stora att fira framgångar och att uppmuntra medarbetare att lära av misstag. Dessutom förekommer det oftare att arbetsgivaren samlar in kreativa idéer från medarbetare och uppmanar alla att ägna sig åt omvärldsanalys och trendbevakning. I stora organisationer är det däremot betydligt vanligare med digitala utbildningsinsatser, att lärande ses som ett kärnvärde i organisationen, att medarbetare erbjuds seniora mentorer och att aktivt öka mångfalden som ett sätt att stimulera lärandet.
Att fira framgångar och att regelbundet samla in kreativa idéer från personalen är dessutom betydligt vanligare inom privat sektor än inom offentlig.
Maximera lärandet
Resultaten visar att arbetsgivare med ett aktivt mångfaldsarbete i högre utsträckning också genomför aktiviteter som främjar lärandet i en organisation. Det är till exempel tre gånger så vanligt att regelbundet samla in kreativa idéer från alla medarbetare hos arbetsgivare som upplevs bäst på mångfaldsarbete jämfört med de arbetsgivare som upplevs sämst på mångfaldsarbete. Det är mer än dubbelt så vanligt att ha gränsöverskridande möten och nätverk på arbetsplatser som upplevs bäst på mångfald jämfört med de som upplevs sämst på mångfald.
Bland de arbetsgivare som ligger över medel på deep level diversity men under medel på surface level diversity är det något mer vanligt förekommande att uppmuntra medarbetare att avsätta tid för omvärldsanalys och trendbevakning jämfört med de arbetsgivare som ligger över medel på båda aspekterna av mångfald.
Öka konkurrenskraften
Motsatsen till psykologisk trygghet på en arbetsplats är en kultur som genomsyras av rädsla. Forskning inom neurovetenskap visar att rädsla hämmar och begränsar både lärandet och kollegialt samarbete. Rädsla avleder nämligen resurser från delar av hjärnan som bearbetar ny information och sköter arbetsminnet. När vi inte är trygga nog att till exempel dela med oss av idéer eller ställa frågor när vi är osäkra blir vi också sämre på analytiskt tänkande, problemlösning och idégenerering. Vi kan med andra ord inte prestera på topp.
För att en arbetsgivare ska lyckas skapa en mångfald i bred bemärkelse på arbetsplatsen – där olika erfarenheter, åsikter, personligheter, kompetenser och färdigheter får plats – behöver en psykologisk trygghet byggas upp. Om den inte finns där, finns inte heller friheten eller det upplevda utrymmet för olika åsikter och perspektiv att höras. Kanske är det därför inte så konstigt att vi ser de tydliga statistiska sambanden i Wes Insights mellan lärande kultur och ett aktivt mångfaldsarbete på arbetsplatser.
Resultaten riktar åter ljuset mot de positiva konsekvenserna av ett breddat mångfaldsarbete i våra organisationer. Och de förser oss med ännu ett kraftfullt verktyg för att accelerera lärandet och stärka vår konkurrenskraft i den fjärde industriella revolutionen.
Branschbyte accelererar lärandet
Ett sätt att accelerera lärandet är att byta bransch. Det konstaterar många respondenter i Wes Insights. 68 procent av ledarna i vår undersökning har bytt bransch flera gånger under sin karriär och 19 procent har gjort det en gång. Lyssnar vi på ledarna själva är branschbyte en utmärkt metod för att accelerera sitt lärande. I ordmolnet nedan ser vi vilka ord ledarna använder för att beskriva vinsterna med att byta karriär. Orden ”nya”, ”lärande” och ”perspektiv” är bland de absolut största. Det mest omfattande temat bland de öppna svaren handlar om det breddade lärandet. Att både få nya perspektiv och bidra med nya perspektiv tillhör några av de största vinsterna. Många beskriver bytet som roligt, utmanande och stimulerande. En utmaning som lett till personlig och professionell utveckling. Däremot är det inte särskilt många ledare som pekar på vinster som har att göra med höjd lön, att klättra i hierarkin eller fördelar för ens CV.
Vilka var de största vinsterna för dig av att byta bransch?
Två citat från undersökningen:
”Att de viktigaste aspekterna blir synliga, de som är gemensamma och inte branschspecifika. De branschspecifika är sällan så avgörande som vi inbillar oss.”
Kvinnlig vd eller motsvarande, offentlig sektor.”Jag tillförde viktiga erfarenheter i förändringsledning. Jag levererade. Jag utvecklades som person, kunskap och erfarenhet. Jag fick ny energi.”
Manlig vd eller motsvarande, privat sektor.
Begreppen surface level diversity och deep level diversity
Det är väsentligt att förstå skillnaderna mellan olika typer av mångfald på arbetsplatser. Traditionellt har mångfald fokuserat på lätt observerbara demografiska egenskaper som kön, ålder och etnicitet. Det kan benämnas som “surface level diversity”. De egenskaper som inkluderar ickeobserverande egenskaper som attityder, värderingar och personligheter kallas för ”deep level diversity”. Det som visat sig vara viktigt i deep level diversity vad gäller innovation och lönsamhet är mångfald inom yrkesroller, utbildningsbakgrunder och branscherfarenhet.
Referenser
- Lager, P. (2021). Upskill och Reskill. Smart kompetensutveckling för dig, ditt team och din organisation. Pär Lager och Sanoma Utbildning AB.
- World Economic Forum. Rapport: The Future of Jobs Report 2020. https://www3.weforum.org/docs/ WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf
- Edmondson, A.C. (2019) The Fearless Organization. Psykologisk trygghet på jobbet. Sanoma Utbildning.
Mer om rapporten:
Medieförfrågningar & Föreläsningar
För frågor gällande rapporten, inklusive föreläsningar, vänligen kontakta Wes på kontakt@wesgroup.se. För medieförfrågningar, vänligen kontakta Rebecka Shirazi, Head of Communications på Wes, på 070 959 43 03 eller rebecka@wesgroup.se.