Rekryteringsparadoxen: Mångfaldens sprängkraft
I kapitel tre av Wes Insights 2023 "Rekryteringsparadoxen – mångfaldens betydelse för framtidens kompetensförsörjning” djupdyker vi i två underliggande dimensioner av mångfaldsarbete, de som i befintlig forskning ofta benämns surface level diversity (fokus på att öka mångfalden av kön, ålder, utländsk bakgrund, funktionsvariationer och sexuell läggning) och deep level diversity (fokus på att öka mångfalden av personligheter, åsikter, attityder, kompetenser, färdigheter och erfarenheter).
Mångfaldens sprängkraft
Att bredda synen på kompetens slås i undersökningen fast som en effektiv väg framåt när det gäller att säkra kompetensförsörjningen. Ledarna pekar själva på kraften i att sträva efter en större mångfald både vad gäller erfarenheter och ålder. Att mångfald kan leda till positiva resultat i en organisation har konstaterats gång på gång i forskningen. Ofta står surface level diversity i centrum och mångfald definieras som olikheter i kön, etnicitet och ålder. Resultaten av Wes Insights visar dock att kraften i en breddad syn på mångfald är enorm. Vi kommer i det här avsnittet visa att surface level diversity är ett bra första steg men det är först när det kombineras med en mångfald av erfarenheter, kompetenser, åsikter och personligheter – deep level diversity – som vi ser de riktigt starka sambanden med positiva aspekter av organisationskultur och ökat engagemang.
Fokus på jämställdhet och mångfald av kompetenser
Drygt hälften av respondenterna arbetar hos arbetsgivare som arbetar aktivt för att öka mångfalden när det gäller kön. Hälften upplever också att arbetsgivaren arbetar aktivt med att öka mångfalden av kompetenser, färdigheter och erfarenheter. Cirka 4 av 10 arbetsgivare fokuserar på att öka mångfalden gällande utländsk bakgrund. Det är dock mindre vanligt att arbetsgivaren arbetar aktivt för att öka mångfalden när det gäller ålder, olikheter som rör personlighet och attityder samt sexuell läggning. Endast 17 procent av arbetsgivarna uppges bedriva ett aktivt arbete med att öka mångfalden av funktionsvariationer i organisationen.
Hur människor upplever arbetsgivarens mångfaldsarbete skulle kunna variera mellan olika grupper. Det finns dock inte några större skillnader i upplevelse mellan exempelvis respondenter med utländsk bakgrund, jämfört med respondenter utan utländsk bakgrund.
Vi ser inte heller några större skillnader mellan privat och offentlig sektor vad gäller mångfaldsarbete i organisationer, förutom på en punkt och det är funktionsvariationer. Enbart 15 procent inom privat sektor uppges arbeta med frågan, motsvarande andel inom offentlig sektor är 27 procent.
Små organisationer med upp till 50 medarbetare arbetar i något högre uträckning än stora organisationer (mer än 250 medarbetare) med att öka mångfalden av personligheter, åsikter, kompetenser och erfarenheter. Stora organisationer uppges däremot i något högre utsträckning arbeta aktivt med att öka mångfalden av funktionsvariationer, kön och utländsk bakgrund.
Tydligt samband mellan mångfaldsarbete och positiv organisationskultur
Något som är tydligt i resultaten är att de som uppger att arbetsgivaren aktivt ägnar sig åt att öka mångfalden i organisationen också i högre grad än andra upplever att organisationskulturen på arbetsplatsen är god.
Arbetar du hos en arbetsgivare som ägnar sig åt aktivt mångfaldsarbete är sannolikheten betydligt högre att du också anser att organisationskulturen genomsyras av öppenhet, lyhördhet, lärande och ett fokus på innovation.
Samma mönster ser vi när det gäller medarbetarnas engagemang i arbetet. Hos de arbetsgivare som upplevs sämst på mångfald är endast 65 procent av medarbetarna engagerade i sina jobb. Hos de arbetsgivare som upplevs bäst på mångfald är andelen engagerade medarbetare betydligt högre, hela 94 procent. Ett fokus på surface level diversity ger viss effekt på engagemanget, som stiger från 65 procent till 74 procent. Men det stora klivet tar medarbetarengagemanget om arbetsgivaren fokuserar på deep level diversity, till hela 95 procent.
Vikten av deep level diversity
Ett tydligt mönster utkristalliseras när vi jämför de fyra grupperna. Ett fokus på surface level diversity är visserligen en bra start – då detta ger viss effekt på positiv kultur och engagemang – men ett fokus på deep level diversity är betydligt starkare kopplat till dessa aspekter. Det gäller exempelvis huruvida det är högt i tak på en arbetsplats eller ej. Bland respondenter som arbetar hos en arbetsgivare som fokuserar på surface level diversity är det en betydligt högre andel som anser att det är högt i tak på arbetsplatsen: 57 procent (jämfört med 40 procent). Men det stora procentuella klivet ser vi hos de arbetsgivare som fokuserar på deep level diversity, där beskriver hela 85 procent av medarbetarna att det är högt i tak. Det här mönstret återkommer i nästan samtliga fall när vi jämför de fyra gruppernas samband med kulturaspekter.
Psykologisk trygghet är en förutsättning
Som vi kan se i figurerna är det kombinationen av de två mångfaldsfokusområdena som tydligast korrelerar med positiv kultur och högt engagemang bland medarbetare. Att det är just mångfalden av perspektiv, personligheter och kompetenser som tycks ge störst positiv effekt på kultur och innovation är Wes Insights inte ensamma om att konstatera. Forskarna bakom ett brittiskt forskningsprojekt konstaterade bland annat att det finns ett starkt samband mellan den här typen av mångfald i en grupp och dess förmåga att gemensamt lösa problem. Forskare genomförde under tolv år mer än 100 experiment med grupper av ledare som fått i uppdrag att gemensamt lösa en komplex uppgift under en begränsad tidsperiod. När forskarna analyserat resultaten har de inte hittat någon korrelation mellan demografisk mångfald och hög prestation. Däremot har de kunnat konstatera att det finns en stark positiv korrelation mellan hög kognitiv mångfald och hög problemlösningsförmåga. Den här korrelationen är intuitivt inte svår att förstå. För att tackla nya och komplexa utmaningar krävs både förmåga att tillämpa det vi redan vet och att lära oss nya saker som kan vara användbara, med en större variation av erfarenheter, kompetenser och personligheter breddas självklart även antalet specialistkunskaper och sätt att lära i gruppen.
Men för att lyckas hantera dessa osäkra och komplexa situationer som en grupp behöver människor också uppmuntras att lyssna och lära av varandra. Det behöver vara tryggt att dela med sig av det man kan eller att testa nya sätt att lösa problem på. Utmaningen blir här att skapa den psykologiska trygghet som krävs för att gruppens medlemmar fullt ut ska våga göra allt detta.
Inkluderande ledarskap
Forskningen visar att inkludering och psykologisk trygghet på arbetsplatser bidrar till att skapa högpresterande, innovativa och samarbetande team med förmåga att fatta kvalitativa beslut. Fördelarna med deep level diversity är stora men för att komma dit krävs ett inkluderande ledarskap. Det innebär ett ledarskap som präglas av lyhördhet och genuin nyfikenhet på andra perspektiv, erfarenheter och idéer än de som hörs oftast i organisationen. Det innebär att aktivt arbeta för att alla i en organisation känner sig rättvist och respektfullt behandlade, värderade och som del av helheten.
Det finns studier som summerar vad som kännetecknar inkluderande ledarskap och de centrala delarna är mod, intresse för människor och relationer, nyfikenhet på andra kulturer och levnadssätt, engagemang, en medvetenhet om det man inte vet och en öppenhet att lära av andra.
Snabbrörlighet och mångfald hänger inte nödvändigtvis ihop
Att mångfald – inte minst den typ av mångfald i personligheter och förmågor som inbegrips i begreppet deep level diversity – har positiva effekter när det gäller problemlösning, kreativitet, innovation och ekonomisk lönsamhet har forskning konstaterat gång på gång. Men forskning har också visat att mångfald inte automatiskt leder till ökad snabbrörlighet eller effektivitet. I stället kan mångfald leda till minskad effektivitet om ledarskapet inte är skickligt på att hantera grupper med stor mångfald. Om det förekommer stora skillnader i kommunikationsstilar, värderingar och sätt att genomföra uppgifter i en grupp kan det leda till konflikter och missförstånd. I en grupp med stor mångfald kan det dessutom förekomma omedvetna fördomar som påverkar hur individer i teamet arbetar tillsammans.
I ett forskningsprojekt där 98 team fick i uppgift att gemensamt lösa ett komplext problem, visade resultaten att grupper som inte har tillräcklig mångfald stagnerar, medan för mycket mångfald kan skapa klyftor som deltagarna inte kan överbrygga. Forskarna bakom studien har under längre tid fokuserat på vad som påverkar den kollektiva intelligensen - det vill säga en grupps gemensamma problemlösningsförmåga – och följaktligen hur man bygger produktiva grupper som kan uppnå optimala resultat. Enligt forskarna bör organisationer hitta rätt balans mellan olika kognitiva stilar bland deltagarna.
I denna studie ser vi dock ett positivt samband mellan aktivt mångfaldsarbete och snabbrörlighet i organisationen, men detta gäller huvudsakligen deep level diversity. Det är till och med så att organisationer som uppges jobba aktivt med deep level diversity men mindre aktivt med surface level diversity aningen oftare uppges vara snabbrörliga än de organisationer som jobbar aktivt med båda mångfaldsdimensionerna.
Begreppen surface level diversity och deep level diversity
Det är väsentligt att förstå skillnaderna mellan olika typer av mångfald på arbetsplatser. Traditionellt har mångfald fokuserat på lätt observerbara demografiska egenskaper som kön, ålder och etnicitet. Det kan benämnas som “surface level diversity”. De egenskaper som inkluderar ickeobserverande egenskaper som attityder, värderingar och personligheter kallas för ”deep level diversity”. Det som visat sig vara viktigt i deep level diversity vad gäller innovation och lönsamhet är mångfald inom yrkesroller, utbildningsbakgrunder och branscherfarenhet.
Referenser
- Eurich, T. (2018): Insight: The Surprising Truth about How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think. Currency.
- Katherine W. Phillips, Denise Lewin Loyd, When surface and deep-level diversity collide: The effects on dissenting group members, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Volume 99, Issue 2, 2006 och Klein, K. M., & Wang, M. (2010). Deep-level diversity and leadership. American Psychologist, 65(9), 932–934. https://doi.org/10.1037/a0021355
- Reynolds, A. Lewis, D. (2017), Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse. Harvard Business Review, HBR.org.
- Deloitte, The six signature traits of inclusive leadership (2016), www2.deloitte.com/us/en/ insights/topics/talent/six-signature-traits-ofinclusive-leadership.html
- Williams Woolley, A. Malone, T.W., Evidence of a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, artikel i Science, oktober 2010. Även: www.cmu.edu/news/stories/archives/2019/june/ productive-teams.html
Mer om rapporten:
Medieförfrågningar & Föreläsningar
För frågor gällande rapporten, inklusive föreläsningar, vänligen kontakta Wes på kontakt@wesgroup.se. För medieförfrågningar, vänligen kontakta Rebecka Shirazi, Head of Communications på Wes, på 070 959 43 03 eller rebecka@wesgroup.se.