Rekryteringsparadoxen: Kompetensbrist eller kompetensslöseri?
I det andra kapitlet av Wes Insights 2023 "Rekryteringsparadoxen – mångfaldens betydelse för framtidens kompetensförsörjning” indikerar att vi bör tala om ett kompetensslöseri snarare än en kompetensbrist.
Å ena sidan ses rekrytering inom ”nya” åldersgrupper som en av lösningarna på problemen med att hitta rätt kompetens, å andra sidan sållas personer ut baserat på ålder, snarare än kompetens. Å ena sidan menar majoriteten av ledarna att branschöverskridande rekryteringar är en av de absolut effektivaste lösningarna framåt. Å andra sidan ses kandidaters bristande erfarenhet från branschen som ett av de största problemen i samband med rekryteringar.
Insikterna om vad som krävs för att klara kompetensförsörjningen på lång sikt finns redan där, men i en konkret rekryteringssituation – när det väl gäller – tycks ’säkra kort’ fortsatt vara prioriterade.
Kompetensbrist eller kompetensslöseri?
Vår studie visar att en relativt stor andel har svårt att hitta rätt kompetens. Efter decennier av alarmerande rubriker om akut kompetensbrist är dessa resultat knappast förvånande. Men man kan fråga sig om det i själva verket är något helt annat än en brist på kompetenta kandidater som är problemet. Resultaten i Wes Insights påvisar nämligen att merparten av ledarna inte upplever att de använder sig av hela kompetenspoolen när de ska rekrytera. Och när ledarna får ranka de mest effektiva åtgärderna för att säkra kompetensförsörjningen handlar det främst om att utmana sina egna föreställningar om i vilken form ”rätt kompetens” kommer – vilken ålder den har och vilka erfarenheter som räknas. Mycket i vår studie pekar mot att vi inte tar vara på den rika mängd kompetens, talang och potential som finns där ute. Kanske bör vi prata om ett kompetensslöseri snarare än en kompetensbrist?
Arbetsgivare utnyttjar inte hela kompetenspoolen
34 procent av ledarna upplever att arbetsgivaren är tillräckligt bra på att utnyttja hela poolen av kompetens när de rekryterar nya medarbetare. Män upplever det i större utsträckning (41 procent) än kvinnor (29 procent). Det betyder att två tredjedelar av ledarna upplever att de kan bli bättre på att se och erkänna att kompetens kan komma i flera olika former.
Faktum är att 68 procent av ledare anser att ett aktivt mångfaldsarbete hos en arbetsgivare är en effektiv metod för att underlätta kompetensförsörjningen. Könsskillnaden är dock stor även här, hela 81 procent av de kvinnliga ledarna och enbart 55 procent av de manliga ledarna instämmer i påståendet.
Det finns en aspekt som ständigt återkommer när det gäller att bredda synen på kompetens och det är fixeringen vid branscherfarenhet. Att söka kompetens utanför branschen rankas som den mest effektiva metoden för att säkra kompetensförsörjningen men enbart 30 procent av ledarna tycker att arbetsgivaren är tillräckligt bra på att hitta kompetens från andra branscher än den egna.
Vågar vi släppa branschsargen?
Många tycks vara överens – branschöverskridande rekryteringar är en väg framåt. Men lever vi som vi lär?
Flera av resultaten i undersökningen pekar mot att det fortsatt är många som klamrar sig fast vid branschsargen. Tre fjärdedelar av ledarna menar till exempel att de helt säkert blivit eller tror sig ha blivit nekade ett jobb de sökt på grund av att de saknade erfarenhet från den aktuella branschen.
Trots detta är intresset för branschbyte fortsatt enormt stort, hela 9 av 10 kan tänka sig att byta bransch (antingen för första gången eller igen) under sin karriär. Många vill alltså ta steget och samtidigt har många upplevelsen av att bli nekade jobb på grund av bristande branscherfarenhet. Låt oss se närmare på vad kandidaterna själva beskriver som hinder för branschbyte.
Erfarenhet från andra branscher värderas inte lika högt
32 procent av respondenterna ser inga hinder till att byta bransch. Bland övriga är det risken att inte få en lika senior roll i en ny bransch som hindrar en från att byta. En knapp tredjedel är övertygade om att andra branscher inte ser värdet i de kompetenser och erfarenheter man har med sig. Dessa två aspekter hänger sannolikt ihop – värderas inte dina tidigare erfarenheter från en annan bransch sänks troligen dina chanser att få en senior roll i den nya.
Yngre talanger ser fler risker med att byta bransch än äldre, och personer i högre chefsposition ser färre risker än personer i lägre chefspositioner. Resultaten visar även på skillnader mellan könen. Män ser generellt fler risker med att byta bransch än vad kvinnor gör, i synnerhet risken att lönen inte skulle bli lika hög i en ny bransch.
Bland de öppna svaren blev ytterligare ett hinder till branschbyte tydligt, nämligen åldern. Respondenterna vittnar om en negativ attityd gentemot seniora personer som vill berika en ny bransch med erfarenhet från andra branscher.
Fritextsvar på frågan ”Vilka hinder finns det för dig att byta bransch?:
”Jag är 60 och tror att det upplevs som ett hinder för att byta nu.”
”Jag anses vara för gammal för att vara ny.”
Minst motstånd mot kandidater i 40- och 50-årsåldern
Respondenterna ställdes inför scenariot att de skulle vara involverade i en rekrytering till en ny chefsroll och de fick frågan om de skulle känna någon typ av tveksamhet inför att rekrytera personer i olika åldrar. Resultaten visar att ledarna känner minst motstånd gentemot kandidater i 40- eller 50-årsåldern. Knappt en av tio uppgav att de skulle känna tveksamhet mot kandidater i de här åldersgrupperna. Däremot förekom något större skepsis inför personer i 60-årsåldern och 30-årsåldern. 10 procent skulle känna stor tveksamhet inför att rekrytera en person i 60-årsåldern till en chefs/ledarroll. Ytterligare 30 procent skulle känna viss eller lite tveksamhet. 8 procent skulle känna stor tveksamhet mot att rekrytera en chef i 30-årsåldern. Ytterligare 37 procent skulle känna viss eller lite tveksamhet.
Betydligt vanligare var det att känna tveksamhet inför att rekrytera kandidater i 20-årsåldern, 70- och 80-årsåldern. 7 av 10 skulle känna stor tveksamhet att rekrytera en chefskandidat i 80-årsåldern. Drygt hälften skulle känna stor tveksamhet mot kandidater i 20-årsåldern och knappt hälften mot kandidater i 70-årsåldern.
Oro för brist på livserfarenhet bland yngre kandidater
Ledarna ombads i undersökningen motivera sina svar med egna ord. Motiveringar till att de känner tveksamhet inför att rekrytera ledare i 30-årsåldern kretsar ofta kring att personer i den här åldersgruppen inte hunnit tillskansa sig den mognad, trygghet och livserfarenhet som krävs för att vara en god ledare.
Fritextsvar på frågan: ”Motivera gärna ditt svar!” Ställd till respondenter som svarat att de känner tveksamhet inför att rekrytera en person som är i 30-årsåldern till en chefsposition.
”För att leda andra människor tror jag att man behöver lite livserfarenhet.”
”De inte har erfarenhet eller självinsikt att leda sig själva, därför inte samma förmåga att leda andra.”
”För att det kan vara svårt att kombinera livspussel/familj med en chefs-/ledarroll när man är i 30-årsåldern.”
Citaten riktar ljuset mot ett problem som kan stå i vägen för förmågan att klara den långsiktiga kompetensförsörjningen. Mognad och erfarenhet kan självklart vara kopplat till ålder, men behöver inte nödvändigtvis vara det. Faktum är att det finns forskning som visar att unga chefer är mer uppskattade av sina medarbetare än äldre chefer, det visar bland annat en omfattande undersökning från Karolinska Institutet med registerdata som omfattar tiotusentals medarbetare och ledare. Det finns även undersökningar som konstaterar att intresset för ledarskap är mycket stort i den unga generationen.
Mot bakgrund av att många ledare upplever svårigheter att rekrytera rätt kompetens kan man fråga sig om vi verkligen har råd att sortera ut enskilda kandidater baserat på en föreställning om en hel grupp. I stället kan det vara en bättre idé att blicka inåt och fråga sig om det finns goda förutsättningar för unga och ofta mindre erfarna ledare att utveckla sina ledarskapsförmågor inom organisationen. Får ledare den stöttning som krävs för att kunna göra ett bra jobb? Hur ser ledarskapskulturen ut?
Vikten av kontinuerlig ledarskapsutveckling
Föreställningen om att mer seniora personer automatiskt har en djupare självkännedom än yngre är förrädisk. En studie med över 3 600 ledare i olika roller och branscher visade till exempel att mer erfarna ledare var sämre på att skatta sitt eget ledarskaps effektivitet jämfört med mindre erfarna ledare och mer benägna att överskatta sina egna färdigheter och förmågor. Makt och erfarenhet kan ibland stå i vägen för självkännedom, visar forskningen. Det finns olika förklaringar till att det kan se ut så här, en av dem är att ju mer makt en ledare har desto färre personer finns det som är redo att ge dem uppriktig återkoppling på deras prestationer. Allt detta pekar på vikten av kontinuerlig ledarskapsutveckling och att aldrig sluta söka uppriktig feedback från andra.
Oro för brist på långsiktigt engagemang bland seniora kandidater
En knapp tredjedel av ledarna anser att senioritet kan vara en legitim orsak till att välja bort en kandidat. Anledningarna till det uppges huvudsakligen vara en oro för att kandidaten skulle sakna ett långsiktigt engagemang i rollen eller att löneanspråken skulle vara för höga.
En negativ inställning till senior talang är problematisk inte enbart utifrån ett mångfaldsperspektiv utan också med tanke på att vi lever i en värld med en allt äldre befolkning. År 2032 kommer Sveriges befolkning i Sverige passera 11 miljoner invånare (2017 blev vi 10 miljoner) och den grupp som växer mest är personer över 80 år. År 2050 kommer världens befolkning över 67 år för första gången överstiga antalet som är 14 år och yngre. Dessutom finns flera studier som visar på fördelarna med att rekrytera äldre ledare och medarbetare. Mer seniora medarbetare tenderar att ha större motivation, mer erfarenhet och en bättre helhetsbedömning jämfört med yngre. Kunskap och expertis fortsätter dessutom att fördjupas genom hela livet. Studier visar även att äldre entreprenörer lyckas bättre med sina företag än yngre.
Vi sätter krokben för oss själva
Ser vi på samlad forskning kan vi konstatera att ålder inte är en bra prediktor för arbetsprestationer. I stället för att rata seniora personer på grund av rädsla för bristande teknikkunskaper skulle arbetsgivare kunna lägga mer krut på att bygga en lärande organisation där fortbildning av ny teknik och kunskapsdelning mellan individer är ett självklart inslag. En annan idé är att skapa förutsättningar för brobryggande mellan generationer på arbetsplatsen, till exempel med hjälp av omvänt mentorskap eller generationsöverskridande nätverk. Lösningarna finns där och är fullt tillgängliga för oss. Det är bara vår egen fantasi som sätter gränserna.
Rekryteringsparadoxerna avslöjar ett kompetensslöseri
Det är uppenbart att ledare i teorin ser de stora vinsterna i att både släppa branschsargen och att våga rekrytera från ”nya” åldersgrupper. Här finns enorma möjligheter att bredda sin kompetensbas. Men det är något som skaver i resultaten av Wes Insights 2023. Vi skulle kunna kalla det en paradox.
Å ena sidan menar majoriteten av ledarna att branschöverskridande rekryteringar är en av de absolut effektivaste lösningarna framåt. Å andra sidan ses kandidaters bristande erfarenhet från branschen som ett av de största problemen i samband med rekryteringar.
Å ena sidan ses rekrytering inom ”nya” åldersgrupper som en av lösningarna på problemen med att hitta rätt kompetens, å andra sidan finns i vissa fall en stor tveksamhet till att rekrytera individer baserat på deras ålder.
Å ena sidan finns här den stora merparten av branschöverskridande rekryteringar blivit mycket lyckade enligt ledarna, å andra sidan är det fortsatt mycket vanligt att personer blir ratade just på grund av bristande branscherfarenhet.
Alla dessa exempel utgör en paradox som är intressant att analysera. Insikterna om vad som krävs för att klara kompetensförsörjningen på lång sikt finns redan där, men i en konkret rekryteringssituation – när det väl gäller – tycks ”säkra kort” fortsatt vara prioriterade. Vad ska krävas för att fler organisationer ska våga tänka utanför boxen och på allvar se sprängkraften i mångfald?
--
Begreppen surface level diversity och deep level diversity
Det är väsentligt att förstå skillnaderna mellan olika typer av mångfald på arbetsplatser. Traditionellt har mångfald fokuserat på lätt observerbara demografiska egenskaper som kön, ålder och etnicitet. Det kan benämnas som “surface level diversity”. De egenskaper som inkluderar ickeobserverande egenskaper som attityder, värderingar och personligheter kallas för ”deep level diversity”. Det som visat sig vara viktigt i deep level diversity vad gäller innovation och lönsamhet är mångfald inom yrkesroller, utbildningsbakgrunder och branscherfarenhet.
Referenser
- Larsson, G., Björklund, C. (2020). Age and leadership: comparisons of age groups in different kinds of work environment. Emerald Publishing. Även: https://arbetsmiljoforskning.se/unga-cheferuppskattas-mer/
- Rasmussen Analys och Stiftelsen Ungt Ledarskap (2022). Ungdomsfokus 2022. www.rasmussenanalys.se/ungdomsfokus
- Eurich, T. (2018): Insight: The Surprising Truth about How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think. Currency.
- SCB. www.scb.se/hitta-statistik/ sverige-i-siffror/manniskorna-i-sverige/ befolkningsprognos-for-sverige/
- Vingård, E. (2018), Vad blir sämre och vad blir bättre när man blir äldre? Rapport 8 Delegationen för senior arbetskraft S 2018:10
- Bersin, J., Chamorro-Premuzic, T. (2019) The Case for Hiring Older Workers. Harvard Business Review https://hbr.org/2019/09/the-case-for-hiringolder-workers
Mer om rapporten:
Medieförfrågningar & Föreläsningar
För frågor gällande rapporten, inklusive föreläsningar, vänligen kontakta Wes på kontakt@wesgroup.se. För medieförfrågningar, vänligen kontakta Rebecka Shirazi, Head of Communications på Wes, på 070 959 43 03 eller rebecka@wesgroup.se.